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步步高集团财务共享服务中心财务总监刘华明:新模式:以财务云去除零售业“病灶”
日期:2018.09.14 15:21:09         点击:

  当前,充分借助信息技术,以财务云去除零售业“病灶”,提升综合管理水平,已成为我国零售企业发展面临的新形式

  步步高集团目前拥有商业、置业两大核心产业。集团旗下的步步高商业连锁股份有限公司以密集式开店、“双核”多业态、跨区域的发展模式向消费者提供零售服务。历经23年的发展,已从不足百平米的小店发展成中国连锁20强、中国快消品连锁10强。

  步步高集团财务共享服务中心财务总监刘华明表示,为破解渠道竞争加剧、人工和租金费用刚性上涨的压力,借助电子商务系统的广泛使用,零售企业已逐渐形成了以信息处理为手段的商业自动化管理模式,渗透到企业的购销、存储业务的各个环节,进而提高商品流通的效率,降低经营成本,提高企业竞争力。当前,充分借助信息技术,以财务云去除零售业“病灶”,提升综合管理水平,已成为我国零售企业发展面临的新形式。

“五大病症”

  美国人伊查克·爱迪斯把企业生命周期分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期等10个阶段。进入青春期的企业,都会遇到成长的困惑。刘华明认为,成立23年,正处于“青春期”的步步高要想成为行业中的领跑者,就应找到一条适合自己的,能有效提升运营效率、提升财务部门地位、提升企业风险防控能力的财务管理道路,否则就会患上阻碍企业成长的不利“病症”。

  刘华明清醒地认识到,包括股份公司在内的步步高集团存在着五大问题。“五大病症”不除,就很难进入盛年期。

  集团业务与财务一体化程度低是第一大“病症”。在集团化经营的财务管理过程中,不仅股份公司的财务管理与企业战略尚未全面结合,整个集团也同样存在这个问题。集团技术支撑经营管理程度低是第二大“病症”。随着业务水平、管理水平和应用水平的提高,原有的系统只能在局域网上运行,不能远程处理,经常出现数据混乱的现象,导致对账不准确。

  刘华明坦陈,因门店的地域差异,为满足各地区经营的特殊性,步步高股份公司财务系统存在独立进行设计开发、财务核算标准不一的现象。管理会计程度低这第三大“病症”导致整个集团财务信息的可比性不强,同时也形成了信息孤岛,不能满足集团对财务整体状况进行监控、统计和内部对账等管理的需要,难以较好发挥财务监控的作用。

  步步高集团跨地域、跨行业经营,分子公司众多,组织结构复杂。目前,步步高股份公司有260多家门店、11种经营业态,门店遍及7个省份,总部远离业务发生地,对经济业务事项的真实性、可靠性掌握程度较低,由此带来集团管控风险难度大,这是第四大“病症”。此举提高了各项风险,降低了会计信息质量,减弱了管控力度。

  集团人才缺失是第五大“病症”。随着财务共享程度越来越高,社会对会计人员的需求结构将产生革命性的变化。财务人员异地招聘难、年轻财务人员流动性较强、管理培训人才储备体系持续建立困难等实际问题,导致集团全面型和精英型财务专家的培养难度较大。

  “未来,我们将转型为一家数据驱动、线上线下融合的新零售企业。”步步高集团董事长王填如是描述。

财务云管理推进财务会计转型

  为支持集团的战略发展,提高效率、降低成本,向集团各业态提供高效、标准、可靠的云服务,步步高集团财务部门于2014年4月开始着手组建财务共享服务中心,并于同年12月1日揭牌运营。这标志着步步高集团向财务的“标准化运作管理”目标迈进,也开启了步步高集团内部财务运营管理的云时代。

  刘华明认为,财务云管理运营模式的建立也是共享中心丰富自身管理工具和管理手段的过程。建立财务云管理模式,实现了公司的管理手段多元化,使得共享中心的管理更有序规范,从而带来管理效率和管理效果的提升。

  步步高财务云的管理模式共包括8个方面:目标管理模式决定着共享中心的管理导向,是开展其他管理活动的基础。流程制度管理、标准化管理以及内控质量管理模式用以规范共享中心的流程、工序,控制输出质量。信息系统模式则是规范和提升效率的有力工具。此外,随着管理成熟度的提高,绩效管理、人员管理、服务管理模式也越来越受到重视,有效运用则可以调动共享中心内部人员的积极性,保持组织健康活力,引导并形成共享中心独有的组织文化。

  在步步高财务共享服务中心的实施过程中,以费用报销的流程设计为例,流程设计团队以会计核算集中、资金结算集中和财务信息集中为核心,对50多个财务指标、110多条业务流程、230多个预算和会计科目重新规范和再造,实现了包括集团、事业部、区域、门店四级的分项授权。

四大成效

  刘华明表示,步步高集团自推行全面预算管理以来,在财务云管理的运营过程中,建立了公司预测和年度预算的管理体系;将预算主题向下延伸至每个部门和门店,真正实现了费用从最基层作业环节开始的有效控制。通过在公司内部大力推行对标管理,全面建立指标对比库,寻找短板,树立标杆,持续改进,制定规划,限期达标。

  步步高集团以“借助共享模式,加强财务管控”为核心,打造“柔性共享、精细管控、业财一体”新模式的完美融合,建立完善的运营管理体系,设置具体运营管理指标,充分利用现有资源,保障了财务共享中心的高效运行和持续发展,也促进了集团业务管理精细化。

  基于云管理模式,步步高集团财务共享服务中心在财务数据的收集、分析和运用方面进行优化:以庞大的数据基础为依托,通过利用大数据技术,帮助改善管理,强化风险控制,从而显著增强管理决策的有效性。刘华明举例说,在商业信用评估和管理方面,共享中心可以通过追溯客户的付款历史记录、催款记录,总结出客户的付款行为;结合客户的公开财务数据和各种媒体的相关新闻,可实现对客户的动态信用评级并及时洞察出信用风险。

  通过集成化、统一化、标准化的大数据生产,步步高财务共享服务中心使用云管理建立了简练、重点突出、主线清晰的公司级关键绩效指标(KPI)体系,兼顾了公司规模的成长扩张、人均效率的提高和成本的控制。与此同时,集团有效地利用各项指标间的制约关系,重新设计了绩效考核指标,制定了考核规范,并将这些指标和规范细化分解到了各个业务小组,为多维度的绩效管理提供了最为准确、科学的考核基础,提高了集团绩效管理科学水平。 

  作者:记者 韩福恒      来源:中国会计报20180914
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